Консультация для воспитателей:
"Есть контакт! Секреты эффективных взаимоотношений"

Искусство добиваться своего

Нередко поведение других лю­дей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердим­ся или в лучшем случае всем сво­им видом демонстрируем недо­вольство. Ради чего мы это дела­ем? Казалось бы, реакции непро­извольны и являются лишь раз­рядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная — продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на ис­правление провинившегося. Од­нако такого рода наказание дале­ко не всегда достигает цели, а по­тому и производит впечатление «сотрясания воздуха». Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства прино­сила пользу?

Несколько лет назад амери­канский эксперт по менеджмен­ту Дуглас Мак-Грегор разрабо­тал систему, которую шутливо назвал принципом горячей пли­ты. Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотроне­тесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми наша реакция на не­желательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока не представится возможность сказать другому чело­веку, что мы не одобряем его дей­ствий. Иногда проходит доста­точно длительный период време­ни и другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание.

Известно, что поощрение наи­более действенно, когда оно неза­медлительно. Выражение недовольства также должно быть бе­зотлагательным.

Правило 2. Наказание горя­чей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы стараемся первое на­казание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увели­чиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость по­вторного действия.

Правило 3. Горячая плита на­казывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Подобно тому, как из ма­ленького снежка накручивается огромный снежный ком, мы из-за небольшого проступка готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до мас­штабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порица­ния — изменить только поведе­ние, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязв­лено его достоинство как лично­сти, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и скон­центрироваться только на заслу­живающем порицания поведении, ваши действия будут эффектив­нее.

Правило 4. Горячая плита дей­ствует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одина­ков. Мы же иногда наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательнос­ти с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним про­щается то, за что других наказы­вают? Так, ребенку трудно при­нять упрек в неаккуратности, ког­да по всему дому в беспорядке разбросаны отцовские вещи. И чтобы изменить свое поведение к лучшему, он скорее попытается добиться от матери такой же снисходительности, какой пользу­ется отец. Поэтому любая наша реакция для достижения цели должна быть, как у горячей пли­ты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотрону­лись до горячей плиты, у вас дол­жно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем дру­гих, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуж­дением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости указать на жела­тельное поведение. Нужно гово­рить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать, тогда боль от наказания будет не слишком сильной.

Если вы вспомните об этих правилах, когда вам нужно приме­нить наказание, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткнове­ния в ваших отношениях.

Впрочем, всякая критика или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком как неприятность. А если вы выступаете для него ис­точником неприятностей, добить­ся конструктивных и доброжела­тельных отношений нелегко: общение так или иначе оказывает­ся окрашено недоверием, опасе­ниями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избе­гать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хоро­шо, но мы слишком редко гово­рим ему об этом. А если постоян­но подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрица­тельные исчезают сами собой.

Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие вырабатывают такую линию поведения на основе просто­го жизненного опыта.

Американский психолог Карен Прайор приводит житейский пример. Молодая женщина выш­ла замуж за человека, который очень любил распоряжаться и командовать. Хуже того, и его отец, проживавший с ними, тоже взялся помыкать невесткой. Ее мать пришла в ужас, когда впер­вые увидела, что приходится тер­петь дочери. «Не беспокойся, мама, — сказала дочь, — пожи­вем— увидим». Женщина взяла за правило как можно меньше реагировать на команды и резкие реплики и одновременно поощ­рять послушанием и живостью реакции любое проявление вежливости и внимания со стороны мужчин. За год она превратила их в очень славных людей. Теперь, когда она приходит в дом, они встречают ее улыбками и оба с радостью соглашаются помочь ей в любых делах.

Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше останется у нас поводов для недовольства.

Секреты деликатного принуждения

Всем нам хотелось бы верить, что мы — люди здравомыслящие и не так-то просто склонить нас поступиться собственными инте­ресами, пойти на заведомо невы­годную сделку или на бессмысленные расходы. И горько созна­вать, что почти каждый из нас порой становится жертвой лов­ких манипуляторов, которые до­биваются своей выгоды за наш счет. Это особенно обидно пото­му, что вся их хитрость состоит из нескольких обезоруживающих и на удивление простых приемов. Попробуем разобраться в них, дабы никому не позволять вести нас на поводу. А если не отсту­пать от норм деловой корректности, то кое-какие из этих приемов не грех и самим использовать в разумных пределах.

Один из таких простейших приемов состоит в том, что можно было бы назвать механизмом «обязывания», побуждения к бла­годарности. Ученые считают, что способность испытывать благодарность выступила в истории важным фактором сплочения человеческого сообщества, услови­ем становления цивилизации. Предполагают, что это чувство закрепилось в поведении челове­ка через естественный отбор — прочнее и успешнее оказывались те группы, членам которых оно было свойственно. Ведь, получив подарок, пускай даже недорогой и не очень-то нужный, или услугу, пускай самую скромную, либо просто знак внимания, — мы стремимся не остаться в долгу.

В ходе одного психологическо­го эксперимента двое испытуе­мых жарким летним днем долж­ны были несколько часов подряд решать задачи-головоломки. Люди не были знакомы друг с другом, а один из них был предва­рительно проинструктирован эк­спериментатором. Согласно этой договоренности он по прошествии некоторого времени выхо­дил в коридор, где стоял автомат с прохладительными напитками, и возвращался с двумя баночками колы. Одну он открывал для себя, другую с улыбкой предлагал то­варищу: «Освежись, при­ятель!» — не требуя никакой пла­ты. По завершении опыта он как бы невзначай обращался к ново­му знакомому: «Я распространяю лотерейные билеты местного благотворительного общества. По доллару штука. (Заметим, это вдвое дороже баночки колы.) Вы бы не согласились купить пароч­ку?» Этот опыт повторялся много раз. Если угощение в нем не фи­гурировало, большинство отвеча­ли на просьбу вежливым отказом. Если же человек незадолго до того принял из рук просяще­го дешевенькую баночку напитка, то он чаще всего с готовностью лез в карман за кошельком и по­купал ненужные билеты без вся­кой надежды на выигрыш.

Этот беспроигрышный прием многократно опробован в самых разных ситуациях. Одно из американских благотворительных обществ разослало по частным адресам, взятым наугад из теле­фонного справочника, письма с просьбой о денежном пожертво­вании. Откликнулись лишь 18% адресатов. Когда же в такие пись­ма был вложен небольшой подарок — карманный календарик, число жертвователей возросло вдвое!

Американские социологи Стэнли и Данко написали книгу «Ваш сосед — миллионер» (небе­зынтересно: миллионеры составляют примерно 7% населения США). Собирая информацию для своего труда, они рассылали мил­лионерам письма с просьбой от­ветить на некоторые вопросы. Большинство писем оставалось без ответа. Когда же в конверт стали вкладывать о дно долларо­вые банкноты, ответы с запол­ненными вопросниками посыпа­лись сотнями. А что такое один доллар для миллионера! Тем не менее эти весьма занятые деловые люди пошли на то, чтобы по­тратить свое драгоценное время на заполнение абсолютно не нужных им анкет. И это при том, что серьезные бизнесмены лю­бят порассуждать, сколько стоит минута их персонального време­ни. Сколько бы ни стоила, но, на­верное, побольше чем доллар!

Задумаемся: не поспешили ли мы иной раз своей подписью под сомнительным контрактом отпла­тить за дешевенькую сувенир­ную ручку или незамысловатый фуршет? Не пошли ли мы на се­рьезную уступку в обмен на ком­плимент? Часто бывает так, что «бескорыстный» даритель рас­считывает сторицей воспользо­ваться нашим безотчетным стремлением не остаться в долгу.

Предложение, от которого невозможно отказаться

Все люди, даже самые поклади­стые и исполнительные, очень дорожат своей самостоятельнос­тью и всю жизнь безотчетно к ней стремятся. В детстве все мы мечтаем поскорее вырасти, наи­вно полагая, будто взрослые дела­ют только то, что хотят. Повзрослев, понимаем: большинству лю­дей в основном приходится делать то, что от них требуется. И мы стремимся достичь больших вы­сот, чтобы поменьше подчиняться, но самим иметь право требовать с других. Но даже если это и уда­ется, часто забываем: эти другие не очень-то расположены идти на поводу и сами мечтают о неза­висимости.

Опытные менеджеры знают: человек гораздо эффективнее выполняет какое-то дело, претво­ряет в жизнь какое-то решение, если считает, что взялся за дело по своему собственному выбору и решение принял сам. Для со­здания наивысшей мотивации почти любое указание лучше об­лечь в форму предложения, а не приказа. Конечно, в любом деле не обойтись без жестких дирек­тив, но они должны касаться лишь самых существенных аспектов дела. Да и в любых переговорах известная твердость не менее важна, чем гибкость. В большин­стве же случаев добиться успеха намного легче, если предоставить подчиненному или партнеру не­которую свободу маневра — пускай даже иллюзорную.

Как же облечь свои пожела­ния в такую форму, чтобы они с наибольшей вероятностью были другими приняты? Для этого пси­хологи рекомендуют несколько простых приемов — хотя и не безотказных, но довольно эффек­тивных. Прислушаемся к этим советам.

Самая распространенная так­тика убеждения, которую многие из нас интуитивно используют в повседневной жизни, состоит в предложении выбора, касающе­гося не сути вопроса, а второсте­пенных подробностей. Так мать иной раз спрашивает своего ма­лыша: «Ты уберешь игрушки прямо сейчас или когда посмот­ришь мультфильм?» Необходимость в ближайшее время убрать игрушки даже не обсуждается, зато выбор предоставлен. В де­ловых отношениях срабатывает тот же самый прием. «Мы обсу­дим этот вопрос на вашей терри­тории или на моей?» Даже если партнер настроен и вовсе укло­ниться от обсуждения, ему при­ходится отвечать на конкретный вопрос, причем он «волен» выб­рать «предпочтительное» реше­ние. Но сама формулировка вопроса исключает отрицатель­ный ответ.

Близок к предыдущему иной тактический прием — допуще­ние. Его можно выразить фор­мулой: «Сначала приятное А, по­том необходимое Б». «Прежде чем отправиться в командировку, пару дней отдохните, соберитесь с силами». Кто ж откажется пе­ревести дух посреди напряжен­ных деловых будней? Но тогда неловко отказываться и от командировки.,.

Добиться согласия по небес­спорному вопросу намного легче, если начать его обсуждение с де­талей, которые не вызывают раз­ногласий. В этом помогают воп­росы-ярлыки тина: «Не так ли?», «Не правда ли?» — делающие вашу речь более убедительной. Они по сути своей мягкой и дели­катной формой прикрывают утверждения, не допускающие воз­ражений. Обладая определен­ным гипнотическим свойством, они оказывают на сознание та­кое воздействие, что снижается бдительность критического вос­приятия. Чтобы усилить эффект, поначалу вопросы-ярлыки ставят рядом с трюизмами — банальны­ми утверждениями, с которыми нельзя не согласиться. Когда вы постепенно перейдете к предло­жениям, вызывающим спорную реакцию, ваш собеседник скорее всего по инерции продолжит со­глашаться с вами.

Для придания большей убеди­тельности своим словам жела­тельно избегать телеграфного стиля, рубленых фраз. Специали­сты по убеждению рекомендуют пользоваться своеобразными ре­чевыми «переходами» — союза­ми и вводными словами, которые придают речи закругленность и гибкость, завораживающие собе­седника. Если вы избегаете пауз и резких поворотов в своей речи, сознание собеседника не успева­ет контролировать вашу инфор­мацию и снижает свои критичес­кие функции.

Впрочем, психологи предосте­регают: подобные приемы, весьма эффективные в деловых отноше­ниях, лучше не использовать в не­формальном, дружеском обще­нии. Каждому из нас необходи­мы хотя бы двое-трое близких людей, с которыми можно об­щаться бесхитростно и открыто. Далеко не все профессионалы-психологи счастливы в личной жизни — во многом из-за своего избыточного профессионализма.

Так что пользоваться их совета­ми следует осмотрительно.

Корректный отказ

Каждый согласится, что в чело­веческих отношениях крайне важны, с одной стороны, ясность, определенность, избавляющая от недопонимания, а с другой — до­статочная корректность, позволя­ющая избегать эмоциональных конфликтов. Однако эти важные качества общения нелегко быва­ет совместить, особенно если ин­тересы партнеров расходятся и пожелания одного не встречают одобрения у другого.

Многим известно такое иро­ничное наблюдение. На любой вопрос дипломат отвечает либо «да», что значит «может быть», либо «может быть», что значит «нет», ибо если он отвечает «нет», то какой же он дипломат? Гене­рал говорит только «да» или «нет», ибо если он говорит «мо­жет быть», то какой же он гене­рал? Девушка отвечает либо «нет», что надо понимать как «может быть», либо «может быть», что значит «да», ибо если она говорит «да», то какая же она де­вушка? В этом ироничном рас­кладе самым конструктивным следует признать поведение во­енного, не оставляющее места для кривотолков. Мы же в деловом и повседневном общении постоян­но уподобляемся то скользкому дипломату, то кокетливой барыш­не, оставляя собеседника в расте­рянности и недоумении. Если мы не готовы пойти партнеру на­встречу, проще говоря — намере­ны ему отказать, мы принимаемся из ложно понятой деликатности напускать словесный туман: «Я подумаю, давайте вернемся к это­му вопросу через недельку...», «Позвоните через пару дней» и т.п. И хотя ситуация изначально нам ясна и позитивного решения не имеет, она растягивается на неопределенный срок, заставляет снова и снова к ней возвращать­ся. В итоге не исключено, что мы скрепя сердце даем согласие, хотя с самого начала собирались отка­зать. А все потому, что просто хотим прекратить затянувшиеся недомолвки и виляния. Впрочем, бывает и так, что отказ дается резко и бесповоротно, в катего­ричной, даже грубой форме. И это ничуть не лучше, поскольку омрачает отношения, приводит к обидам и конфликтам, отсекает возможность дальнейшего сотрудничества — может быть, весьма конструктивного.

Умение говорить «нет» — ве­ликое искусство, которое, впро­чем, подчиняется довольно про­стым правилам. Прежде всего необходимо отдать себе отчет в своем естественном праве на от­каз. Не можем же мы в самом деле идти навстречу каждому предложению, пожеланию или просьбе! Так и недолго превра­титься в игрушку в руках беззас­тенчивых манипуляторов. Среди просьб и требований, которые нам постоянно предъявляются, много нереалистичных, невыпол­нимых, неприемлемых. В таких случаях «нет» — вполне нор­мальная реакция, и стыдиться надо не ее, а, наоборот, — лукавой изворотливости либо бесхребетной податливости. К тому же само по себе «нет» — вовсе не оскорбление. Оно может стать таковым, когда приправляется грубыми ремарками и окрашива­ется в презрительные тона. Но это совершенно излишние «спе­ции», которые только портят «блюдо». Без них отказ вполне удобоварим.

В ситуации, требующей отказа, следует сразу недвусмысленно расставить точки над «i». При­чем начинать надо именно с кон­кретной формулы отказа: «Нет», «Нам это не подходит», «Не могу удовлетворить вашу просьбу». Далее следует лаконичная аргу­ментация вашего решения — многословные объяснения слиш­ком напоминают оправдания и могут создать у собеседника впечатление, будто вы не уверены и колеблетесь. Подробные аргу­менты он может захотеть и оспо­рить, а это приведет к непродук­тивной дискуссии, в которой вы совсем не заинтересованы. Пус­кай лучше он сам станет обдумы­вать более приемлемое решение. Для этого надо предложить устраивающую вас альтернативу: «Вот если бы вы попросили о...» Тем самым вы демонстрируете, что отвергаете не партнера, а конк­ретное предложение — на других условиях диалог вполне возмо­жен.

Освоив эти простые приемы, вы не только избавитесь от многих неприятностей и недоразумений в общении, но и приобретете ре­путацию человека серьезного, принципиального, знающего цену своему слову.